NB : cet article fait suite à celui du bulletin précédent. Il reproduit de larges extraits des actes d'un séminaire sur "les méthodes participatives de diagnostic et de planification des actions de développement", co-organisé par les ONG Aquadev et VIE (Volontaires pour l'Intégration Éducative), à Niamey, en juin 2001 (voir : www.aquadev.org). Nous remercions vivement Aquadev de nous avoir permis cette reproduction.


I. Définition, objectifs et application de la PIPO

1.1) Définition

La Méthode PIPO (planification des interventions par objectifs) est un ensemble de procédures et d'instruments pour l'analyse, la planification, l'exécution et l'évaluation des interventions par objectif. Elle constitue donc un guide pour la mise en place d'un processus systématique de définition et de communication, en vue de la conception d'une intervention.

1.2) Les buts de la PIPO

• Définir des objectifs clairs et réalisables, valables généralement pour une longue période
  
• Délimiter la sphère de responsabilité de l'équipe d'intervention
  
• Définir les indicateurs pour le suivi et l'évaluation de l'intervention
  
• Améliorer la communication, la coordination et la coopération entre les différents intervenants par une planification commune et l'emploi d'une terminologie claire et comprise par tous
  
• Le caractère participatif de la méthode vise à :
  
  1. rassembler et utiliser au maximum le savoir-faire et les compétences des groupes concernés
     
  2. obtenir un consensus autour des idées
     
  3. intégrer les concernés dans le processus de l'analyse à l'évaluation : la devise de Mahatma Gandhi "ce que vous faites pour moi, mais sans moi, vous le faites contre moi" est aussi vraie en coopération au développement.
     

1.3) L'application de la PIPO

La logique de la méthode PIPO n'est en principe pas limitée à un type de problématique déterminée. Néanmoins en pratique, la méthode est surtout appropriée aux projets de la coopération technique et d'investissements à objectifs économiques et/ou sociaux ; il importe peu que ces interventions soient ou non importantes sur le plan financier.

• La PIPO est un des systèmes praticables de diagnostic participatif, de planification, d'exécution et de suivi & évaluation
  
• Elle est un système ouvert
  
• La qualité de la PIPO dépend de la qualité de l'équipe en concertation
  
• Au cours du processus de planification, la PIPO favorise l'harmonisation des différentes opinions des participants à l'atelier
  
• La PIPO requiert une application réaliste.
  

II. Caractéristiques de la PIPO

2.1) Caractéristiques principales

La PIPO est une approche qui repose sur 3 éléments qui se renforcent mutuellement :

• La méthode même qui sert de fil conducteur au travail de groupe de réflexion. La PIPO aide les personnes chargées de l'instruction d'une intervention à mieux structurer et formuler leur réflexion et à s'exprimer d'une façon suffisante, claire et standardisée. La PIPO n'a aucune autre ambition. L'animation étant guidée par des facilitateurs externes à l'intervention
  
• Le travail en équipe qui sert de cadre pour l'étude des problèmes multisectoriels
  
• La visualisation qui aide à retenir par écrit les contributions des participants et à fixer les résultats de la discussion.
  

2.2) Autres caractéristiques de la PIPO

• La participation des acteurs impliqués et des parties concernées
  
• Le procédé itératif et l'application flexible
  
• La transparence des analyses et des décisions
  
• L'esprit d'ouverture face au recours à des instruments appropriés.
  

III. Limites de la PIPO

• Si la PIPO est utilisée, appliquée dans le cadre d'une mauvaise politique ou avec des critères erronés, elle indiquera les incohérences et les lacunes, mais ne mettra pas une nouvelle politique ni des nouveaux critères en place
  
• La PIPO aide les utilisateurs. Cela n'empêche que la qualité et les résultats de l'utilisation de la PIPO dépendent également de la qualité des personnes qui l'utilisent, du sérieux des études préparatoires, de l'exactitude des données disponibles, de l'engagement des représentants des groupes concernés, etc.
  

IV. Principales étapes de la PIPO

a. Étapes d'analyse
- Analyse de la participation
- Analyse des problèmes
- Analyse des objectifs
- Analyse des approches alternatives (stratégies).

b. Cadre logique ou Matrice de planification
- Description de la logique d'intervention (Objectifs - Résultats - Activités)
- Description des Suppositions (Hypothèses) importantes
- Formulation des Indicateurs Objectivement Vérifiables (IOV)
- Sources de Vérification
- Détermination des Coûts.

4.1) Analyse de la participation

Dans une problématique de développement, différents groupes sont concernés : le ou les groupes cibles, le gouvernement national, les autorités régionales, les bailleurs de fonds, les experts chargés d'études, l'organisme chargé de l'exécution, etc. Chacune de ces parties a un regard spécifique ou un apport particulier sur la situation et s'efforcera de le faire comprendre.

Cette analyse :

• donne donc un aperçu de tous les individus, groupes, organisations, etc., qui ont un quelconque rapport avec l'intervention
  
• permet d'identifier les intérêts et les attentes des personnes et groupes susceptibles d'être importants pour l'intervention.
  

4.1.1) Comment faire l'analyse ?

1. Recenser les principaux groupes, individus, institutions, etc.
   
2. Former des catégories (par exemple : bénéficiaires, groupes cibles, exécutants, partenaires, bailleurs etc.)
   
3. Caractériser et analyser
   
4. Identifier les conséquences pour la mise en oeuvre de l'intervention.
   

4.1.2) Informations détaillées pour l'analyse de la participation

1. Caractéristiques
   - Caractéristiques sociales : membre, origine sociale, religion, aspects culturels, etc.
   - Statut du groupe : formel, informel,...
   - Structures et caractéristiques : organisations.
   
2. Intérêts, motifs, opinion
   - Besoins, aspirations
   - Intérêts (exprimés ouvertement ou cachés)
   - Motifs : espoirs, attentes, craintes
   - Attitudes (à l'égard des institutions et organisations exécutant l'intervention).
   
3. Potentiels et forces
   - Forces du groupe : ressources, droits, monopole...
   - Quelle contribution le groupe peut-il apporter à l'intervention ?
   
4. Faiblesses et craintes
   - Faiblesses et insuffisances
   - Quelle contribution le groupe peut-il refuser à l'intervention ?
   
5. Implication dans la planification de l'intervention
   - Comment doit-on tenir compte de ces données dans l'intervention ?
   - Quelles sont les actions à entreprendre ? (en ce qui concerne l'intervention)
   - Comment l'intervenant doit-il se comporter vis-à-vis du groupe ?
   

4.2) Analyse des problèmes

C'est un procédé permettant :

• d'analyser une situation donnée, dans laquelle se situe un ensemble de problèmes
  
• d'identifier les problèmes importants
  
• de définir le problème central qui se pose dans cette situation
  
• de visualiser dans un diagramme, les relations de causes à effets caractérisant ce problème (Hiérarchie des problèmes).
  

a. Comment établir l'analyse des problèmes ?

1. Concentrer votre attention sur la situation qui a occasionné la proposition de l'intervention
   
2. Identifier dans votre esprit les principaux problèmes existants : situation actuelle
   
3. Formuler alors un et seulement un problème que vous estimez être le problème principal parmi les problèmes identifiés
   
4. Identifier les causes qui ont occasionné le problème principal
   
5. Identifier les effets résultant de ce problème principal
   
6. Former un diagramme faisant ressortir les relations de causes à effets caractérisant ces problèmes : (Hiérarchie des problèmes)
   
7. Revoir l'ensemble du diagramme et vérifier la validité et l'exhaustivité des problèmes et de la relation de causes à effets.
   

Exemple :



Remarques
- Formuler les problèmes à la forme négative, mais ils doivent avoir une solution
- N'écrire qu'un seul problème sur une carte
- Identifier des problèmes réels existants et non des problèmes imaginaires, hypothétiques ou futurs
- Un problème n'est pas l'absence d'une solution mais un état négatif réellement existant et ressenti
- L'importance d'un problème n'est pas sa position dans la hiérarchie de l'arbre des problèmes.




4.3) Analyse des objectifs

C'est une démarche méthodologique permettant :

• de décrire la situation future atteinte après solution des problèmes
  
• d'identifier les solutions envisageables pour l'intervention et les hiérarchiser.
  
  a. Comment établir la hiérarchie des objectifs
  
  1. Formuler tous les états négatifs de la hiérarchie des problèmes en états positifs désirables et réalisables
     
  2. Vérifier si les relations "causes effets" sont bien devenues des relations "moyens fins" et bien s'assurer que le diagramme est complet et valable
     
  3. Si nécessaire :
     - modifier certaines formulations
     - ajouter de nouveaux objectifs si ceux-ci apparaissent pertinents et nécessaires pour atteindre l'objectif énoncé à l'échelon suivant
     - éliminer les objectifs qui n'apparaissent pas réalisables et nécessaires.
     
  NB : les objectifs doivent être exprimés sous la forme d'un "état" (participe passé).
  
  
  
  b. Exemple 1
  
  
  
  c. Exemple 2
  
  
  

4.4) Analyse des approches alternatives

C'est une étape permettant :

• d'identifier les différentes solutions qui pourraient constituer une stratégie de l'intervention
  
• de déterminer une ou plusieurs stratégies potentielles pour l'intervention
  
• d'arrêter la stratégie globale à adopter pour l'intervention.
  

Comment procéder à l'analyse des alternatives ?

1. Identifier les objectifs à ne pas poursuivre (non souhaitables ou irréalisables)
   
2. Choisir l'objectif global, c'est à dire l'objectif auquel plusieurs interventions devront contribuer
   
3. Circonscrire les chaînes de moyens fins (stratégies d'intervention) contribuant à la réalisation de l'objectif global
   
4. Déterminer les chaînes les plus favorables et faisables en utilisant par exemple les critères suivants : Ressources disponibles ; Intérêts pour le groupe cible, intérêts du groupe cible ; Probabilité de succès ; Faisabilité sur le plan politique ; Rapport coût-avantage ; Risques sociaux ; Pérennité ; Horizon temporel ; Limitation régionale ; Etc.
   

4.5) Cadre logique

"Le cadre logique est un outil qui a été développé dans les années 1970 et utilisé depuis lors par de nombreux organismes différents.
Cette méthode implique la mise en forme des résultats d'une analyse de manière à présenter de façon systématique et logique les objectifs d'un projet / programme. La mise en forme doit refléter les liens de causalité entre les différents niveaux d'objectifs, indiquer comment on peut vérifier si les objectifs ont été réalisés et définir quelles sont les hypothèses, échappant au contrôle du projet / programme, susceptibles d'influencer sa réussite.
Les résultats principaux de ce processus sont résumés dans une matrice (le "cadre logique") qui décrit les aspects les plus importants d'un projet / programme. Le cadre logique se présente sous forme de matrice.
Cette matrice permet de structurer le contenu d'un projet / programme de manière complète et compréhensible pour tous" (Manuel Gestion du Cycle de Projet, Commission Européenne, mars 2001). Elle comporte 4 colonnes et 4 rangées selon le schéma présenté ci-dessous.
[NDLR : depuis cette date, quelques légères modifications ont été apportées par la Commission européenne à la structure du cadre logique].



Le Cadre Logique résume en une (1) page :
- Pourquoi l'intervention est entreprise ?
- Quels résultats l'intervention se propose d'atteindre ?
- Comment l'intervention compte atteindre ces résultats ?
- Quels sont les facteurs externes importants pour le succès de l'intervention ?
- Comment évaluer le succès de l'intervention ?
- Où trouver les données nécessaires à l'évaluation de l'intervention ?
- Combien coûtera l'intervention ?


4.5.1) Logiques verticale et horizontale

• La logique verticale identifie ce que le projet vise à réaliser, clarifie les liens de causalité et spécifie les hypothèses et incertitudes importantes qui échappent au contrôle du gestionnaire de projet. La logique verticale du cadre logique, c'est-à-dire la relation entre les colonnes 1 et 4, fonctionne comme suit :
  - Une fois les conditions préalables réunies, les activités peuvent démarrer
  - Si les activités ont été mises en oeuvre et les hypothèses se concrétisent à ce niveau, les résultats seront atteints
  - Si les résultats sont atteints et les hypothèses se concrétisent à ce niveau, l'objectif spécifique sera atteint
  - Si l'objectif spécifique est atteint et les hypothèses se concrétisent à ce niveau, le projet aura contribué à la réalisation des objectifs globaux.
  
  
  
  
• La logique horizontale concerne la mesure des effets du projet, et des ressources qu'il a mobilisées, en identifiant des indicateurs clés, et les sources qui permettent de les vérifier.
  
  
  

4.5.2) Définition de l'objectif de l'intervention

• Définition :
  - L'objectif de l'intervention recouvre l'effet escompté sur les groupes cibles du fait des prestations (résultats) du projet
  - L'objectif du projet recouvre le changement recherché au niveau de l'action des êtres humains désireux d'améliorer leur situation,et nécessaire à la réalisation de l'objectif de développement
  - La promotion du projet ne s'applique qu'aux domaines dans lesquels les groupe cibles ne sont pas en mesure d'obtenir, par leurs propres moyens, les changements / évolutions nécessaires (principe de l'intervention minimale).
  
• Évaluation des alternatives en matière d'objectifs de projet :
  - Dans quelle mesure l'objectif du projet couvre-t-il les changements nécessaires au niveau de l'action des parties concernées en vue de la réalisation de l'objectif de développement ?
  - Dans quelle mesure le changement recherché au niveau de l'action des parties concernées est-il compatible avec leurs valeurs morales, leurs grands objectifs et leurs idées maîtresses (volonté /acceptation) ?
  - Importance de l'intervention dans la vie des personnes concernées (acceptation, tolérance) ?
  - Quelles pourraient être les conséquences négatives des modifications recherchées au niveau du comportement (évaluation des risques) ?
  

4.5.3) Indicateurs objectivement vérifiables (IOV)

Les IOV définissent ce que l'on attend de la réalisation d'un objectif bien déterminé. Ils indiquent comment reconnaître si un objectif (OG ou OD ou OP), un résultat ou une activité est atteint ou réalisé et renseignent sur leur atteinte ou leur réalisation en terme de :
- Quantité : Combien ?
- Qualité : Comment ?
- Temps : Quand ?
- Groupe cible : Qui ?
- Localité : Où ?
Enfin, les indicateurs font ressortir les caractéristiques importantes d'un objectif, d'un résultat ou d'une activité. Ils fournissent une base pour le suivi & évaluation du projet.


4.5.4) Étapes de la définition des IOV
Exemple > Objectif : la production agricole a augmenté

1. Identifier l'indicateur : Les petits paysans augmentent leur production de riz
2. Fixer la quantité : 10.000 petits paysans (possédant 1 ha au plus) augmentent leur production de 50%
3. Préciser la qualité : Tout en maintenant la qualité de la récolte de 83
4. Spécifier le cadre temporel : Entre Octobre 84 et Octobre 85
5. Préciser le lieu : Canton de Anzourou

Indicateurs : 10.000 petits paysans du Canton de Anzourou augmentent leur production de riz de 50% entre Octobre 84 et Octobre 85, tout en maintenant la qualité de la récolte de 83.

Sources de vérification
Elles nous montrent :
- où trouver la preuve de la réalisation d'un objectif
- où trouver des données nécessaires pour vérifier l'indicateur.


4.5.5) Questions importantes

1. Existe-t-il des sources appropriées (statistiques, rapports,observations) ?
   
2. Dans quelle mesure peut-on se fier à ces sources ?
   
3. Faut-il collecter des données supplémentaires (coût de cette activité) ?
   
4. Faut-il éventuellement créer une nouvelle source ?
   
5. Si aucune source de vérification ne peut être trouvée pour un indicateur, il faut changer cet indicateur.
   

4.5.6) Suppositions importantes

a. Définition
Ce sont les facteurs externes importants pour la réussite du projet mais non directement influençables par ce dernier.

b. Utilité
- Évaluation des risques pesant éventuellement sur la réalisation des objectifs
- Contrôle de la conception du projet, portant sur son exhaustivité et sa logique interne.

c. Comment formuler les suppositions ?
- Les suppositions peuvent être déduites de la hiérarchie des objectifs
- Les suppositions sont énoncées à la forme passive comme les objectifs
- Les suppositions sont évaluées en fonction de leur importance, de leur rapport avec le projet et de leur probabilité.

d. Évaluation des suppositions




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